Analizando la definición expresa anteriormente, se puede observar que las iniciativas de Gobierno Electrónico se desarrollan en los siguientes ámbitos:
Gestión Pública: busca mejorar la gestión de los procesos y la productividad de los servicios que prestan los organismos del Estado en un ambiente de trabajo integrado y colaborativo. Incluye los siguientes aspectos:
- Mejora de la eficiencia: reducción de costos y tiempos de los procesos.
- Gestión de procesos: planeamiento, monitoreo y control del desempeño de los recursos (humanos, financieros, tecnológicos y otros).
- Articulaciones estratégicas dentro del Estado: interconexión entre distintos niveles (nacional, regional, provincial, municipal), poderes, jurisdicciones, áreas, organismos y agencias, para fortalecer la capacidad de análisis, desarrollo e implantación de estrategias y políticas gubernamentales.
- Descentralización: transferencia de recursos y atribuciones para acercar las decisiones y los procesos a los lugares en que se manifiestan los requerimientos.
Desde el punto de vista de la gestión pública, los objetivos del Gobierno Electrónico son:
- Lograr mejores niveles de eficiencia.
- Incrementar la productividad del Estado, rediseñando los procesos e incorporando mecanismos de control.
- Generar incentivos y prácticas que faciliten modalidades de gestión innovadoras y creativas.
- Fortalecer la democracia participativa y contribuir a la gobernabilidad.
Participación Ciudadana: busca mejorar la relación entre el gobierno y los ciudadanos, posibilitando a los mismos, a través de nuevos espacios y formas de participación, ejercer un rol activo en la toma de decisiones en los distintos niveles y ámbitos del Estado, facilitando profundizar las prácticas democráticas. Tales iniciativas se extienden a los siguientes aspectos:
- Comunicación con los ciudadanos: brindando información sobre las actividades del gobierno y exhibiendo plena disposición para responder a consultas acerca de decisiones y acciones.
- Participación ciudadana: promoviendo el interés y la participación activa de los ciudadanos en las decisiones y acciones del sector público.
- Desarrollo de servicios: mejorando la calidad, accesibilidad, usabilidad y costo de los servicios provistos por el sector público.
Desde el punto de vista de la ciudadanía, este proceso debería:
- Fortalecer la administración centrada en el ciudadano.
- Mejorar la calidad de los servicios y las modalidades de su provisión.
- Establecer una mejor relación costo/beneficio hacia el ciudadano.
- Facilitar el cumplimiento de las obligaciones de los ciudadanos con el Estado.
Interacción Organizacional: busca mejorar la relación entre los organismos del gobierno y las empresas del sector privado, ONGs, entidades ciudadanas, etc. para prestar un servicio eficiente y eficaz. Tales iniciativas se extienden a los siguientes aspectos:
- Interacción del gobierno con empresas: provisión digital de información y de apoyo a trámites, sistematización de procesos y prestación de servicios con mejor calidad, conveniencia y costo.
- Fortalecimiento de comunidades: contribución al desarrollo de capacidades sociales y económicas en ámbitos locales.
- Construcción de redes asociativas: alianzas entre organizaciones para lograr objetivos económicos y sociales, con intervención del sector público como parte o facilitador.
Desde este ámbito, los objetivos del Gobierno Electrónico son:
- Lograr mejores niveles de eficiencia.
- Establecer una mejor coordinación interinstitucional y como elemento integrador del territorio, buscando la denominada administración en red.
- Eliminar progresivamente barreras, ineficiencias e irracionalidad en la interacción entre lo privado y lo público.
- Promover la transparencia de la gestión pública y aumentar el nivel de credibilidad del Gobierno.
Aunque, el ámbito de acción y los objetivos del Gobierno Electrónico están claramente identificados y definidos, en el camino que llevan recorrido muchas organizaciones, en general se observa que muchos casos de iniciativas que comienzan por la dimensión tecnológica (Web), luego buscan readecuar los procesos internos. Si bien, en una primera instancia, la no readecuación de los procesos administrativos, no significa que la iniciativa este destinada al fracaso, es casi seguro, que el camino se torne dificultoso para adecuar la organización a la nueva forma de prestar un servicio. Esto conlleva a que sea conveniente desarrollar estrategias de Gobierno Electrónico en función de las siguientes dimensiones o perspectivas de la pantalla (Araya Dujisin, 2004).
Dimensiones de Gobierno Electrónico
En esta dimensión, “detrás de la pantalla” se hace referencia a todos aquellos procesos y procedimientos involucrados en la prestación de servicios en el desarrollo de un proyecto de Gobierno Electrónico. Esto requiere el esfuerzo de no pensar en tecnología, sino pensar en una planificación coordinada que afecte a todos los niveles de la organización y que vaya más allá de la simple informatización de un proceso administrativo existente.
Hablar de procesos organizativos es hablar de la forma de analizar el punto de partida en la organización de las tareas, de definir el punto de llegada y de integrar en la solución adoptada las herramientas tecnológicas disponibles, que mejore la eficacia y la calidad de los servicios
En esta dimensión se hace referencia a: la información (contenidos relevantes y pertinentes) para los ciudadanos; la comunicación, ya sea en tiempo real u off line; los servicios desde orientación hasta la prestación de los mismos vía on line, que se brindan a los ciudadanos; la usabilidad, es decir, al grado de facilidades, gráficas, de lenguaje, formato, etc., desarrollando sitios intuitivos y amistosos para la navegación, buen despliegue y organización de la información; y finalmente, se hace referencia a que los sitios puedan ser vistos desde distintos navegadores y que no se establezcan requerimientos sofisticados de equipamiento y conectividades, es decir, pensar en estándares mínimos de equipos, software y conectividades (accesibilidad).
En esta dimensión se encuentran los usuarios (ciudadanos y empresas), quiénes conciben a la administración pública como “una única” institución, que debe prestarle servicio y que debe preocuparse de solventar los problemas de coordinación de sus procesos administrativos, aunque estos abarquen diversas jurisdicciones administrativas (Sancho Royo, 2003). Para lo cual es necesario considerar:
- Políticas de acceso que tiendan a disminuir las desigualdades en el acceso las TICs.
- Brindar servicios y trámites en línea que desde el punto de vista de los ciudadanos y empresas simplifiquen dichos trámites y ayuden a disminuir los costos.
- Dar importancia a las opiniones, ideas, críticas de los ciudadanos para retroalimentar la acción del gobierno, haciendo que el proyecto cobre mayor legitimidad democrática.
- Contemplar sistemas de medición, monitoreo y evaluación definiendo resultados esperados y medibles en el corto, mediano y largo plazo que permitan ir realizando ajustes en el proceso.
Esto ha de conducir, en muchos casos, a romper con el aislamiento de los procesos interjurisdiccionales en la gestión pública, a realizar cambios en las estructuras organizacionales, a integrar sistemas de información no compatibles y a planificar y codificar la información común.
Habiendo mencionado brevemente cada una de las perspectivas de la metáfora de la pantalla, este trabajo pretende realizar una mirada detrás de la pantalla; es decir, sobre la dimensión de procesos.
Un proceso se puede definir como (De Marco, 2004):
“Un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el clienteEl propósito es ofrecer al cliente el producto o servicio correcto, con un alto grado en rendimiento en costo, servicios y calidad”. La European Foundation for Quality Management EFQM) define a un proceso como:
“una Organización lógica de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseñadas para generar un resultado específico”.
En estas definiciones el concepto subyacente es el mismo: un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas y secuenciales destinadas a generar valor añadido sobre las entradas (inputs) para conseguir un resultado (producto o servicio), que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente (interno o externo) a la empresa.
En los últimos años la comunidad ha ido demandando cada vez más y mejores servicios, esto ha obligado al Estado a reconfigurar su estructura organizativa para mejorar la prestación de servicios y en consecuencia mejorar el proceso de producción de los mismos. Paralelamente, a este incremento de demanda, se produce una creciente introducción tecnológica en los procedimientos y procesos administrativos.
Esto llevó, por un lado, a la revisión de procesos estratégicos, relacionados con la garantía del principio de legalidad al que están sometidos los actos de gobierno, y que mantiene abiertos debates complejos como la legalidad de documentos electrónicos, la protección de los datos de los ciudadanos, o las modificaciones de procedimiento administrativo que tienen impacto en la norma. Por otro lado, la revisión de los procesos operativos, obligó a definir el punto de inicio, no siempre nítido ni coincidente con los “organigramas formales” e integrar el potencial de las TICs en las tareas cotidianas sin que existan “traductores” válidos de proceso administrativo a informática o viceversa.
En este sentido, el sector público debe llevar a cabo actuaciones dirigidas y orientadas a:
- Racionalizar y simplificar su propia organización: mediante formas de organización más modernas y rápidas en su funcionamiento (estructuras gerenciales, dirección por objetivos, estructuración por proyectos, etc.). Potenciación de los servicios de atención a los ciudadanos y de las oficinas de información (ventanilla única de trámite e información). Modificación y simplificación de los procedimientos, para la adecuación virtual de los procedimientos administrativos, éstos deben pasar por un proceso de simplificación.
- Normalizar y estandarizar los métodos de trabajo: tiene que establecerse un marco organizativo capaz de dar soporte a la administración electrónica, entendiendo que el uso de las TIC no determina en sí misma una mejora de los procesos o una mayor facilidad para la extensión de servicios electrónicos.
- Mejorar los mecanismos de control de los procesos: que proporcionen métodos de análisis y obtención de indicadores para la mejora continua, tanto en la transición a los e-servicios, como desde ellos.
- Hacer participar a los funcionarios: este tipo de transformaciones logra su plenitud si todos y cada uno de los que toman parte en el proceso son invitados a participar activamente en la implementación de los nuevos e-servicios.
- Equilibrar las actividades: el camino del éxito para entrar en la Sociedad de la Información debe ser recorrido estableciendo un claro equilibrio entre las principales tareas que se deben desempeñar. Es decir, conseguir que el funcionamiento no esté permanentemente supeditando a lo urgente.
- Integrar tecnología y organización: las potencialidades tecnológicas deben ser incorporadas al trabajo cotidiano sin que ello requiera un trabajo adicional y desde el inicio debe ser percibida como parte integral de la rutina laboral, ello supone una plena participación de la organización en su proceso de cambios.
Simultáneamente, con esta racionalización y simplificación administrativa, se deberá producir una modificación de la estructura organizativa que se manifestará en la reducción vertical del número de niveles jerárquicos y el aumento horizontal de los mismos. En este sentido, se observa que las administraciones más innovadoras cuentan con pocos niveles de gestión y con un incremento importante de la capacidad de decisión de los niveles más bajos de la pirámide organizativa. Cada vez es más frecuente encontrar figuras gerenciales similares en su concepción y contenidos a sus equivalentes en el sector privado.
La utilización de las TICs no determina en sí misma una mejora de los procesos o una mayor facilidad para la extensión de servicios electrónicos, sino que debe ser incluida dentro de una estrategia de modernización que incorpore otras actuaciones relativas a la modificación y simplificación de procesos administrativos, reforma de normas y procedimientos, y en definitiva que suponga el establecimiento de un marco organizativo capaz de dar soporte a la administración electrónica
La prestación de servicios electrónicos no es un problema tecnológico, sino que por el contrario, se puede afirmar que en general, la disponibilidad de tecnología es muy grande, mucho más que las posibilidades organizativas de utilizarla. La dificultad está del lado de la organización y los procesos.
Las TICs pueden ser una oportunidad y no sólo un reto para cambiar y mejorar los procesos de la Administración que debe contar con una estrategia a largo plazo. Los servicios deben ajustarse a las condiciones y necesidades de los ciudadanos quién, a su vez, demanda que dichos servicios aumenten su eficacia y transparencia. Lo esencial es definir qué funciones se pretenden mejorar, para satisfacer las demandas de los ciudadanos. Para extraer todo el potencial que tiene las TICs es esencial conocer al usuario, adelantarse a sus necesidades y atenderle mejor (Tricas Lamana, 2002). De esto, se puede inferir que la tarea más importante para avanzar en el e-government es la normalización, la estandarización de métodos de trabajo, la mejora de los mecanismos de control y la simplificación del interfaz con el ciudadano.
El diseño de los procesos existentes en el Sector Público ha sido el fruto de la historia y la experiencia. Dada la naturaleza funcional de las organizaciones, ha habido cambios y mejoras puntuales en ellos, pero rara vez sistémicos y orientados al funcionamiento y al cumplimiento de los objetivos de los procesos en su conjunto, lo que hace que –en general– éstos sean extremadamente ineficientes.
Por lo tanto, es necesario avanzar en la transformación de una administración en la que se gestiona enfatizando el cumplimiento de las normas a una administración dirigida fundamentalmente a la prestación de servicios y a su calidad. Redefinir la Sector Público como una organización prestadora de servicios implica una serie de cambios sustanciales tanto en su estructura organizativa, como en su cultura interna:
- La administración deja de centrar su atención en los procedimientos normativos y se centra en el suministro de un producto (bien o servicio), es decir, hacia el resultado de un proceso de producción. Se conceptualiza la actividad administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo primario la generación de productos destinados a dar respuesta a la demanda de la ciudadanía. Por lo tanto, la administración pública debe medir y evaluar adecuadamente el producto generado, en función de lo que ofrece al ciudadano, de cómo responde a sus demandas y expectativas.
- Permite que los empleados conciban su trabajo de tal forma, que por un lado, puedan entenderse a sí mismos como integrantes de un proceso productivo, responsables de la creación de servicios necesarios para el ciudadano y, por otra parte, tengan presentes que en la mayoría de las ocasiones co-producen servicios (con otras unidades, con los destinatarios finales, etc.).
- Requiere implicar a todos los miembros de la organización en la estrategia de cambio, sensibilizándolos sobre las nuevas formas de organización y procedimientos, a la vez que contando con su participación en el diseño y reingeniería de los nuevos circuitos administrativos
- Requiere de un sistema en el que el trabajo interno de la unidad tenga una mayor flexibilidad y capacidad suficiente para responder más adecuadamente a la misión encomendada.
- Requiere definir, consensuar y asegurar la asimilación de los valores públicos básicos que deben subyacer en las nuevas formas de acción administrativa, la responsabilidad en la gestión, la objetividad y transparencia, la equidad, el servicio igualitario o la ética de la acción administrativa.
Este nuevo modelo organizacional, posee las siguientes características:
- Se centra en los procesos, en lugar de las tareas funcionales.
- Se gestionan los procesos “transversales” de la organización, en lugar de los procesos “verticales”.
- El éxito esta relacionado con los conocimientos y habilidades de los agentes para trabajar en equipos polifuncionales, estos equipos constituyen un componente importante para la participación. Promueven el trabajo en equipo, no individuales.
- Los niveles de supervisión participan de varios equipos polifuncionales.
El proceso hacia el nuevo modelo organizacional deberá realizarse, en la mayoría de los casos, en forma paulatina y por etapas. Es conveniente que el enfoque inicial de cambio se oriente a gestionar en forma coexistente estructuras formales tradicionales con el modelo basado en procesos, respetando la situación actual y la evolución en la cultura organizacional. Esto permitirá a las organizaciones públicas:
- Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultado (calidad de producto y satisfacción del ciudadano).
- Simplificar y estandarizar los flujos de tareas.
- Mejorar los flujos de información.
- Minimizar tiempos y costos de proceso.
- Mejorar la calidad de servicio.
- Definir claramente los insumos y productos de cada tarea.
- Definir una nueva estructura orgánico – funcional alineada a la visión estratégica.
- Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos.
- Definir políticas de recursos humanos que soporten efectivamente la operatoria de la organización.
- Involucrar a todos los miembros de la organización.
Si bien la tecnología contribuye a este proceso modernizador, la experiencia aconseja que la tecnología debe situarse al servicio de la modernización de la administración, en lugar diseñar la modernización en función de la tecnología. En el diseño de proyectos de modernización, resulta vital prevenir ciertos errores que se han dado con relativa frecuencia: automatizar la ineficiencia (Porrúa Vigón, 2003).
Las posibilidades de redefinir el Sector Público utilizando adecuadamente las TICs son excelentes y los gobiernos pioneros del Gobierno Electrónico como los de Australia o Canadá, no sólo muestran con orgullo sus logros y los comparten con la comunidad internacional sino que también refuerzan constantemente sus planes de Gobierno Electrónico.
La sociedad demanda cada vez mayores y mejores servicios, por lo cual, el Estado deberá tener la capacidad para satisfacer dichas necesidades. A su vez, dicha capacidad depende de la eficacia de los procesos existentes en la organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, una organización se fortalece desde adentro hacia fuera. En este punto, el desarrollo del Gobierno Electrónico tiene un impacto importante en la organización y en la gestión interna de las administraciones públicas.
Cuando se habla de redefinir estructuras y procesos a partir del potencial que ofrecen las TIC, no implica invertir en comunicaciones, equipos y software, ni instalar computadoras o crear una Intranet, ya que introducir tecnología no significa gestionar el cambio, ni conlleva a mejorar la organización si no se enmarca en una estrategia de transformación organizativa, de rediseño de procesos desde el punto de vista del ciudadano, incidiendo en la formación y la motivación de los empleados públicos y en la cultura administrativa con la que se trabaja.
Si esto no fuera así, no se estaría hablando de introducción efectiva de e-gov, sino de un simple maquillaje de modernización, disfrazado de innovación tecnológica. De ahí la importancia de insertar estrategias de Gobierno Electrónico en las políticas de modernización en el Sector Público, de tal forma que la introducción de estas estrategias en la organización del Estado puedan producir un fuerte impacto, que afecte tanto a su estructura como a sus procesos.
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